Neuer Rahmen, neue Grenzen. Wie gehen wir damit um? Und wie kann uns Working Out Loud dabei helfen? Ein Praxisbericht.

Als IT-Projektleiterin beschäftige ich mich seit vielen Jahren mit der Frage, welche Faktoren  erfolgreiche Projektarbeit in der Praxis braucht. Wobei ich dabei auch beobachte, wie sich im Sinne einer effektiveren Abwicklung fest gefügte Unternehmensstrukturen verändern. Damit geht einher, dass von uns Mitarbeitern ein übergreifendes Denken und ein besseres Miteinander erwartet wird, sprich agiles Mindset. Aufgaben machen nicht mehr an den Abteilungs- oder Bereichsgrenzen halt. Kooperation, Schnelligkeit und Innovation brauchen ganz klar neue Rahmenbedingungen, wie beispielsweise gemeinsame Aufgaben und Ziele, eine Kultur, in der Fehler erlaubt sind, die Möglichkeiten zu stetigen Verbesserungsschleifen, eine gute, offene Kommunikation, ein aktives soziales Intranet und geteiltes Know-how für alle.

Für uns WOL-Praktizierende sind das vertraute Gedanken: Innerhalb bestehender Strukturen knüpfen wir Netzwerke über Bereichs-, ja gegebenenfalls sogar über Ländergrenzen hinweg. Wir stellen unsere persönlichen Grenzen infrage, unterstützen uns großzügig und sorgen dafür, dass unsere Arbeit sichtbar wird. Damit inspirieren und ermutigen wir andere. Im beruflichen Kontext haben wir dabei Ziele vor Augen, sodass unser WOL-Prozess nicht nur unsere persönliche Entwicklung, sondern auch das berufliche und geschäftliche Umfeld verbessert.

Zu den obigen Gedanken passte gut die Einladung des Projektmagazins zur Blogparade „Schwarmintelligenz, Kooperation und wachsendes Mindset – brauchen wir noch Grenzen im Projektmanagement?“

Eine sehr interessante Frage, der ich mich gern annehme.

Auf einer Konferenz Ende letzten Jahres fragte mich der Manager einer großen Unternehmensberatung: „Ihr (damit ist mein Arbeitgeber, die BMW Group, gemeint) seid jetzt zwar umstrukturiert und agil aufgestellt, doch solange sich das Mindset nicht ändert, bringt das doch überhaupt nichts, oder?“ Damit sprach er genau das Thema dieser Blogparade an. Was kommt, nachdem die Grenzen sich verändern? Woran können wir uns orientieren, wie gehen wir mit der neuen Freiheit (man könnte auch sagen: mit der neuen Verantwortung) um?

Meine Antwort lautete: „Oh doch! Eine Umstrukturierung, wie sie bei uns erfolgte, hat auch Veränderungen in den Köpfen der Mitarbeiter angestoßen.“ Und das ist auch dringend erforderlich. Wenn sich Grenzen verändern, wird Selbstorganisation besonders wichtig. Das bedeutet, Unsicherheit, ja manchmal regelrechte „emotionale Wachstumsschmerzen“ auszuhalten, aber auch, Verantwortung zu übernehmen und sich vom Einzelkämpfer zum Mitglied eines agilen Teams weiterzuentwickeln.

Ich zeige das hier an einem Beispiel aus der IT, aber Sie können die Gedanken auf alle anderen Bereiche übertragen – vom Personalwesen bis zur Produktion.

Seit Sommer 2019 haben wir in unserer IT-Abteilung eine neue Struktur mit dem Ziel, 100 % agil zu werden. Der klaren Entscheidung zum agilen Vorgehen haben wir es ebenfalls zu verdanken, dass Working Out Loud seit Mai 2019 offizielle Arbeitsmethode der IT bei der BMW Group ist.

In diesem Beitrag berichte ich nun aus meiner Position als IT-Projektleiterin, als Teammitglied, aber auch als WOL-Praktizierende: Wie sieht diese (neue) Struktur aus? Wie haben sich die Grenzen verschoben? Wie bewirkt sie, dass Mitarbeiter plötzlich mehr Verantwortung übernehmen?

Die Ausgangssituation: Wir waren eine Gruppe von IT-Kollegen, die zum großen Teil aus Einzelkämpfern bestand. Maximal zwei davon arbeiteten am gleichen Projekt. Als IT-Projektleiter hatten wir unsere Ansprechpartner im Fachbereich. Wir beauftragten und steuerten externe Teams, welche die Anforderungen für das jeweilige Softwareprodukt umsetzten. Wir hatten Budget und Zeitpläne, an die wir uns zu halten versuchten.

Der Fachbereich fungierte als Auftraggeber. Wenn das Softwareprodukt fertig war, wurde es der IT Abteilung „Betrieb“ übergeben – mitsamt der (Kosten-)Verantwortung. Wir hatten also mit Problemen, die das Softwareprodukt möglicherweise nach dem Go-live erzeugte, nichts mehr zu tun. Immer wartete schon eine neue Aufgabe auf uns.

Nun zur Umstrukturierung: Wir hatten schon 2016 angefangen, agile Projekt aufzusetzen. Ziel war eine stärkere Orientierung am Produkt, eine bessere User Experience, aber auch eine durchgehende Prozessverantwortung – von der Idee bis zur Abschaltung der Software. Damals nicht unbedingt erstrebenswert für mich, die es bis dahin gewöhnt war, nach erfolgreichem Go-live ein neues Projekt zu übernehmen. Doch genau das sollte sich später für mich wie auch auf für das Unternehmen als sehr positiv herausstellen.

Auch für die Kollegen im Fachbereich war agil zunächst eine Herausforderung. Während der Fachbereich bisher als Auftraggeber außerhalb der IT fungierte, besteht das Team nun aus IT und Fachbereich. Das heißt, dieses Team arbeitet gemeinsam an einem Produkt, in dem die verschiedenen Funktionen und Applikationen zusammengefasst wurden. Neben der Rolle des Teams gibt es noch drei weitere Rollen: einmal den Product Owner. Dieser verwaltet das Gesamtbudget und priorisiert die Themen. Der Produkt Owner hat keine Mitarbeiterverantwortung. Diese Funktion übernimmt eine disziplinarische Führungskraft. Sie ist für Entwicklung und Wohl der Mitarbeiter mehrerer Teams zuständig, greift jedoch fachlich nicht ein. Dann gibt es einen Agile Coach, der das Team in der Methodik unterstützt und dafür sorgt, dass das Team ungestört arbeiten kann und immer effektiver wird.

Diese Umstrukturierung setzte eine spannende Entwicklung in Gang, die ein Umdenken beim Rollenverständnis bewirkt hat. Grenzen zwischen Fachbereich und IT, zwischen Entwicklung und Betrieb, zwischen Management und Team verändern sich im Sinne engerer, persönlicherer Zusammenarbeit. Heißt das, dass die bisherigen Grenzen nun ganz gefallen sind? Früher konnte der Fachbereich von oben einfach mal hinein regieren ins Projekt und ein Richtungswechsel bestimmen. Dem steht heute gegenüber, das Team, nun bestehend aus Fachbereich und IT. Es bestimmt im Wesentlichen allein, wie das Ziel zu erreichen ist. Und das Management befehligt nicht mehr, sondern befähigt. Ich stelle in meinem Umfeld fest, dass sich Manager anders verhalten, eher als Leader, die delegieren und moderieren.

Das Team muss lernen, mit Selbstorganisation umzugehen, der Manager muss lernen, das Team zu lassen, auch hier werden die Grenzen weicher.

Die IT-Projektleiter, ebenfalls Teammitglieder, sorgen dafür, dass ihre Applikationen, die ja nun Bestandteile des Produkts sind, erfolgreich funktionieren, in der Entwicklung wie im Betrieb. Auch hier stelle ich fest, wie sich was verändert. Aus Einzelkämpfern werden plötzlich Teamplayer, die den Kundennutzen in den Mittelpunkt stellen. Woran liegt das? Es wurde eine neue Struktur geschaffen, es gibt ein gemeinsames Ziel, wobei Unternehmensverantwortung wie auch Kundennutzen im Vordergrund stehen. Das Team trägt die Verantwortung, das Ziel gemeinsam zu erreichen. Das wirkt motivierend auf jeden Einzelnen. Dass hier Grenzen fallen, ist aus dem Geschilderten gut nachvollziehbar.

Fazit

Kommen wir auf die berechtigte Frage des Beraters zurück – agile Strukturen bringen doch nichts, wenn sich das Mindset nicht ändert?

Meine Antwort: Eine neue agile Struktur bringt sehr wohl etwas, weil sie dafür sorgt, dass Mitarbeiter mit Eigenverantwortung viel mutiger sind. So beobachte ich bei meinem Team hohe Motivation, eine Hands-on-Mentalität und den starken Willen, im Sinne des Unternehmens zu agieren. Alte Grenzen werden durch diese neue Struktur im Tagesgeschäft wie selbstverständlich überwunden.

Freilich, die digitale Transformation besteht nicht nur aus Umstrukturierung auf einem graden Weg von A nach B. Die Mitarbeiter dürfen nicht erwarten, dass ihnen alles vorgesetzt wird. Wenn im Unternehmen vom Management Umstrukturierungen vom klassischen Abteilungsfokus hin zu agilen Prinzipien durchgeführt werden, dann sind auch wir Mitarbeiter gefordert, uns zu bewegen. Die neue agile Arbeitsweise fordert ein daraufhin abgestimmtes Mindset, welches sich von dem Alten unterscheidet. Hier helfen uns unter anderem gute Vorbilder des Managements, Schulungen und ganz wesentlich die Methode Working Out Loud.