Sparen als Chance oder die Kunst, mit weniger mehr zu erreichen
Auch das noch! An diesem verschneiten Dienstag bin ich eh spät dran. Und dann wartet der BMW-Pendelbus nicht dort, wo er sonst immer wartet. Einfach gestrichen diese Tour. Hat man den jetzt etwa auch eingespart, witzle ich in mich hinein. Ich haste zur U-Bahn, um rechtzeitig das Meeting in unserem BMW-Vierzylinder zu schaffen. Wenigstens die fährt. Im Foyer angekommen, drücke ich schnell das Knöpfchen. Schon öffnet sich eine der sechs Fahrstuhltüren. Uff, so bin ich doch noch pünktlich. Aber wer steht mir lächelnd gegenüber? Ein Mitglied des Konzernvorstands. Ich lächle zurück – und dann wird mir klar, warum er so amüsiert ist. Wir sind in der Vorstandsetage angekommen. Ich war in meiner Eile in den falschen Fahrstuhl gesprungen. Eine Minute später stehe ich im Meetingraum.
„Wisst ihr, was mir gerade passiert ist?“ sprudele ich los. „Ich bin mit einem unserer Vorstände …“
Aber da sehe ich schon die abwesenden Gesichter der anderen. Thomas wendet sich mir zu und sagt tonlos: „20 Prozent. Und Gabriela darf nicht mehr bei uns mitmachen, ihr Vertrag wurde …“ Er stockt. Ich schaue zu Gabriela. Sie macht den Eindruck, als ob sie gleich losheulen würde. So kenne ich sie ja gar nicht. Ich nehme Gabriela in den Arm. Ich fühle mich ohnmächtig, machtlos. Niemand hat vorher mit uns gesprochen. Wir brauchen sie doch so dringend. Das tut weh.
Meine kleine Fahrstuhlstory wird von einer schwergewichtigen Wolke erdrückt. Wir stehen vor einer tiefgreifenden Sparrunde in der IT. Ja, bei der wirtschaftlichen und internationalen Lage ist das rational nachvollziehbar. Aber emotional fühlt es sich anders an. Warum ausgerechnet unser Projekt? Seit Juli 2024 arbeiten wir an einer neuen SaaS-Plattform für die Veröffentlichung von Pressemitteilungen, als Ersatz für eine über 20 Jahre gewachsene Eigenentwicklung. Anderthalb Jahre Projektarbeit liegen hinter uns. Der Go-live ist greifbar. Alles war präzise geplant. Und jetzt das.
Die Gemüter kochen hoch. Fünf qualmende Köpfe im Raum. Wie schaffe ich es, dass die Emotionen runterkommen?
Für mich hilft in solchen Situationen, mich auf Fakten zu konzentrieren. Transparenz statt Bauchgefühl. Es geht nicht darum, was wir jetzt mehr machen, sondern wie wir unsere wenigen Ressourcen anders einsetzen. Was kann bleiben? Auf was können wir verzichten und was kann vielleicht später kommen? Wir müssen wegkommen, von dem Gedanken: „oh Gott eine Person weniger“ Denn das führt unweigerlich zu Überlastung, unklare Zuständigkeiten und späten Eskalationen. Besser ist „wie verändern wir die Verantwortlichkeiten, die Strukturen.“ Und so schlage ich vor, „Lasst uns mal die verschiedenen Aufgaben, die bis zum Go-live erledigt werden müssen, sammeln.“
Dreißig Minuten später, Sticky Notes. Schreiben. Kleben. Clustern, haben wir Themen wie Layout, Migration, Such- und KI-Funktionen, 30 Länder, 40 Sprachen, Schnittstellen zu BMW-Systemen, Tests und schließlich die Umschaltung von Alt auf Neu.
Wir bündeln die Aufgaben zu drei klaren Bereichen – und vergeben drei Lead-Rollen. Drei Namen. Statt vorher vier.
Wir stehen eine Weile ratlos vor unseren gelben Klebezetteln. Weil wir so nicht auf die geforderten 20 Prozent kommen. Nun ist jeder von uns gefragt, Themen zu benennen, die wir weglassen oder nach hinten schieben können. In Zukunft müssen wir uns wieder um die Kernaufgaben kümmern, sozusagen um die Pflicht. Die Kür der spannenden „Liebhaberprojekte“ ist nun Luxus, den wir uns nicht mehr leisten können.
Einsparungen zwingen zum Umdenken. Und genau darin liegt auch ihre Chance.
Muss wirklich alles migriert werden? Kann das erste Layout bewusst schlanker sein? Können Funktionen später kommen?
Das ist kein Qualitätsverlust. Das ist Mut zum Weglassen.
Und dann ist da noch das Team. Als es um die Konfiguration der Webseiten für 30 Länder und 40 Sprachen geht, meldet sich Laura, unsere junge Kollegin, sofort: „Ich kann das übernehmen.“
Dieser Satz verändert etwas im Raum. Ihre Motivation. Die Identifikation mit einer unerwarteten Aufgabe. Der gewachsene Verantwortungsbereich. Hier entstehen neue Rollen. Hier wachsen informelle Leader. Hier baut sich Know-how neu auf. Unsere Kollegin können wir nicht ersetzen. Aber wir können neu priorisieren, den Scope reduzieren und uns bewusst für eine 90-Prozent-Lösung entscheiden.
Nicht perfekt. Aber tragfähig.
Inzwischen freue ich mich sogar auf die geänderten Vorzeichen. Wer mal eine Fastenkur gemacht hat, weiß, wie frisch, energiegeladen und dynamisch man sich anschließend fühlt. Daran muss ich gerade denken. Ich mache jedes Jahr eine. Okay, 20 Prozent ist schon eine Hammeransage, keine Frage. Aber Reduktion kann auch Kraft freisetzen.
So richtig neu ist das alles ja für mich gar nicht. Rapide Marktveränderungen, Wirtschaftskrisen, Unternehmensumbrüche – das habe ich alles zur Genüge erlebt: an der TU Dresden, als es zur Wendezeit kein Budget mehr für Drittmittelprojekte gab oder als Unternehmerin, die nach dem Platzen der Dotcom-Blase keine Aufträge mehr erhielt. Bei der Munich Re 2008/2009 als uns die globale Finanzkrise sehr hart traf. Dann die Corona-Pandemie. All das haben wir gemeistert!
All diese Umbrüche hatten eines gemeinsam: Sie waren unbequem.
Aber sie haben Entwicklung möglich gemacht.
Und diesmal, bei unserem Softwareprojekt? Mit unseren Maßnahmen zeigen wir klar: Wir übernehmen Verantwortung. Wir müssen nicht alles schaffen aber die richtigen Dinge tun.
Unser Weg zum Go-live hat sich verändert, nicht weil die Technik versagt hat, sondern weil Ressourcen gestrichen wurden. Es fehlen Menschen. Doch mit dem Setzen neuer Prioritäten, dem Mut zum Weglassen und der Bereitschaft des verbleibenden Teams andere und neue Wege zu gehen und Verantwortung zu übernehmen kann es doch nur gelingen.
Manchmal nimmt das Leben 20 Prozent weg und schenkt uns dafür Klarheit.